«Срочность» убивает вашу производительность
Мы часто обманываем себя, полагая, что сделав что-то прямо сейчас, мы освободим время, чтобы сделать какое-то другое дело позже. На самом деле же деле поток дел в таком случае слишком увлекает нас. Нам кажется, что можно быстро вычеркивать их из списка, и это отвлекает внимание. И вот уже действительно важные дела откладываются на завтра и далее.
Недавнее исследование показывает, что присущее нам предубеждение срочности упорно подталкивает мозг к тому, чтобы выделять время на выполнение задачи, которая кажется неотложной, а не той, которая гораздо более весома, но выглядит не такой срочной. Другими словами, наш мозг настолько «озабочен» срочностью, что мы предпочитаем «объективно худшие варианты объективно лучшим», пишут исследователи.
Исследование, проведенное Мэн Чжу, профессором маркетинга в бизнес-школе Университета Джонса Хопкинса, посвящено управлению временем на работе и тому, как потребители принимают решения, но сделанные выводы выходят за пределы офиса и практики продаж. Несколько лет назад Чжу узнала, что некоторым ее друзьям был поставлен диагноз — рак на последней стадии. Потрясенная этим, она начала думать, как мало внимания уделяет собственному здоровью и ежегодным визитам к врачу. Мы так редко выделяем время, чтобы пройти скрининг, потому что очень «заняты». Но чем же мы так заняты, что не можем потратить время на посещение врача, которое, возможно, спасет нам жизнь? Или на общение с близкими друзьями и семьей, которое, согласно многим исследованиям, делает человека счастливее на протяжении жизни?
Чжу и ее коллеги протестировали процесс принятия решений в серии исследований, попросив студентов университетов и онлайн-фрилансеров выбрать между двумя заданиями, которые были идентичны, за исключением того, что у одного был короткий дедлайн (10 минут), а у другого — длинный (24 часа). За выполнение задачи с более длинным дедлайном платили больше, конфетами или реальными деньгами, в зависимости от эксперимента.
Важно отметить, что более короткий дедлайн был надуманным, поскольку из описания задачи следовало, что ее выполнение займет всего три минуты, а дано будет 10. Таким образом, короткий срок создавал только иллюзию срочности.
Тем не менее, больше людей выбирали работу, которая предполагала меньшую оплату и была связана с коротким дедлайном. В одном из случаев участники предпочли кажущуюся срочной задачу, которая приносила $20 на подарочной карте Amazon, несрочной задаче, которая предполагала получение $25.
Без легких победПредыдущие исследования говорят, что, смотря на свой список дел, мы предпочитаем браться за простые задачи, которые могут быть выполнены быстро, потому что от выполнения серьезных дел мало удовольствия. Более сложный, менее ограниченный по времени проект — например, работа над отношениями с близким человеком или обучение игре на инструменте, — часто кажется слишком отдаленным или абстрактным. Однако в исследовании Чжу обе задачи были одинаково легкими и конкретными.
В своей статье Чжу и ее коллеги описывают т��орию продукта, в которой утверждается, что мы считаем какие-то вещи редкими и поэтому более желанными. Если «осталось всего четыре пары» обуви, которую мы просматриваем онлайн, то мы считаем, что они востребованы по серьезной причине — возможно, у них более высокое качество или они стоят дешевле.
Но в этом исследовании «мы исключили возможность сделать такой вывод», говорит Чжу. Короткие задачи, такие как перписывание серии букв задом наперед, можно было выполнить только один раз, и они не давали никаких других вознаграждений, таких как возможность выбрать другую оплачиваемую задачу. Они даже не приносили головокружения от успеха.
Единственное, почему одна задача казалась более привлекательной, чем другая, – это что для ее исполнения требовалось мало времени. По-видимому, это все, что нужно, чтобы удержать наш мозг в состоянии возбуждения, которое затуманивает нашу логику.
Как с этим можно справиться?New York Times, рассказывая о работе Чжу, предложила «Матрицу Эйзенхауэра» или «Матрицу срочности и важности» в качестве инструмента для противодействия предвзятости срочности. Идея, стоящая за ней, приписывается американскому президенту, в честь которого она и названа. Матрица Эйзенхауэра позволяет людям распределять задачи по четырем секторам: срочное и важное; срочное, но не важное; не срочное, но важное; и не срочное, не важное.
Гуру производительности всячески рекомендуют эту матрицу, утверждая, что она помогает им более разумно использовать свое время. Но Чжу говорит, что матрица не поможет в борьбе с предубеждением срочности. Оно настолько укоренилось, что мы его даже не замечаем. Матрица не может защитить вас от электронной почты и текстовых сообщений, если вы отвечаете на них до того, как отсортировали дела по приоритету. Она не помешает вам заметить готовящиеся распродажи по пути домой. Еще до того, как вы вспомните, что нужно записать «ответить на мамино сообщение» в своей матрице Эйзенхауэра, вы ей уже ответите.
Кроме того, говорит Чжу, о двух из этих секторов в действительности не нужно переживать. В чем проблема отложить работу, которая не важная и не срочная? Или взяться за задачи, где есть и важность, и срочность?
Но есть хитрости, которые помогут задействовать предвзятость с пользой. Например, менеджеры могут разбивать крупные проекты на более мелкие задачи с короткими дедлайнами, чтобы поддерживать мотивацию команды, говорит Чжу.
Она также обнаружила, что своевременное напоминание о более высоких выгодах от несрочной задачи убеждает людей действовать рационально и выбирать этот вариант. То есть компаниям и руководителям, которые предпочитают здоровых, вовлеченных сотрудников, стоит почаще напоминать о долгосрочных преимуществах таких вещей, как обед и кофе-брейки или возможность остаться дома, когда вы больны.
Другой способ справиться с предвзятостью, говорит Чжу, – стать менее занятыми, что звучит подобно вечному вопросу о курице и яйце. Однако эксперименты показали, что люди, которые считают себя «занятыми», с большей вероятностью выбирают задание, которое считают срочным, просто чтобы «избавиться от него».
Куда торопимся?В конечном счете наша цель – постоянно ставить под сомнение свой выбор, а также развивать способность следить за своим сознанием, когда в него врываются внезапные запросы.
Мы все способны сделать шаг назад, обратить вниманиие на реактивное мышление и его последствия. Когда перед вами возникает новая задача, для начала спросите себя: «Это на самом деле безотлагательно?» И затем подумайте не только о том, как, но и когда лучше этим заняться.
. Сильные менеджеры сконцентрированы на прогрессе, слабые — на процессе
. Сильные менеджеры всегда выбирают правильное дело, слабые менеджеры просто делают все правильно
Сильные менеджеры состязаются сами с собой, слабые — конкурируют с другими
. Сильные менеджеры работают с определенной целью, слабые — для аплодисментов
Сильные менеджеры мыслят с позиции «Да, и…», слабые — с позиции «нет, но…»
Сильные менеджеры уважают ваше время, слабые — тратят его
. Сильные менеджеры поощряют отпуск, слабые заставляют избегать его
. Сильные менеджеры рассматривают ошибки как возможности для обучения, слабые менеджеры ругают за них
Почему нужно вести переговоры?
1. Начните с обсуждения мелких вещей
Узнаем, в чем именно проблема